「あいつは今年、あと何日残ってる」を全部そらんじる社長

「Aさんはあと3日、Bさんは半分くらい使ってて、Cはほとんど残ってるな」――従業員25名の会社で、全員の有給残日数をその場でスラスラ言える社長がいます。台帳を見たわけではありません。すべて頭の中にあるのです。

車にまつわる複数の事業（販売・レンタル・付随サービス）を手がけるA社。創業以来、現場も営業も管理も社長のM社長がほぼ一人で束ねてきました。行動力は突出していて、資金調達のために資料を自分で作って複数の金融機関を回るような人です。数字も社員の様子も、肌感覚で全部つかんでいます。

私たちが面談で「社長、すごいのはそれ全部ご自分の頭の中で管理してることですよ」と言うと、M社長は苦笑いでこう返しました。「いや、もう管理してもらえるならしてほしいわ」。

一見すると、これは有能な社長の武勲です。けれど経営を預かる立場から見ると、これは会社の一番危ない状態でもあります。社長の頭の中が、そのまま会社の管理システムになっている。誰にも引き継げず、誰にも確認できず、社長が倒れた瞬間に会社は止まります。

この記事では、就業規則もタイムカードも「一応ある」のに労務が回らない会社が、どこから手をつけて社長の頭の中を仕組みに置き換えていったのか、その順番を追います。結論を先に言えば、いきなりツールを入れるのではなく、①頭の中を書き出す→②勤怠を自動で集まる形にする→③経費とIT基盤を整えるの順で、一段ずつ外に出していくのが遠回りに見えて一番早い進め方でした。

有給は「年5日、会社が取らせる義務」がある

有給管理を「社長の記憶」で回すのが危ういのは、単に非効率だからではありません。2019年4月から、法定の年次有給休暇が年10日以上付与される労働者について、会社が年5日を取得させることが義務づけられました（労働基準法第39条第7項）。対象には管理監督者も有期雇用の社員も含まれ、企業規模による猶予もありません。違反すると労働基準法第120条により30万円以下の罰金で、しかも対象となる労働者1人につき1罪として扱われます。

つまり「誰が何日取ったか」を正確に把握できていない状態は、法令違反のリスクを抱えたまま走っている状態でもあります。しかも、誰にいつ何日取らせたかを労働者ごとに記録した書類——年次有給休暇管理簿——の作成と保存は、労働基準法施行規則第24条の7が定める義務です。社長の記憶を台帳に落とす作業は「やったほうがよいこと」ではなく、法律が求めていることでした。だからこそ、ここが仕組み化の出発点になります。

参考（厚生労働省）：年5日の年次有給休暇の確実な取得（使用者の時季指定義務） ／ 労働基準法 第39条（e-Gov法令検索）

「年5日」に数えられる休みと、数えられない休み

年5日の義務を「会社が5日分の休みを指定する制度」と受け取っている方がいますが、正確ではありません。義務は年5日を取得させることで、会社の時季指定はそのための手段のひとつにすぎません。

数え方は3つあります。社員が自分で請求して取った日、労使協定で取得日をあらかじめ決めた日（計画年休）、そして会社が時季を指定した日。この3つを合わせて5日に達していれば、それで義務は果たせています。逆に、すでに5日取っている社員へ会社が時季指定をする必要はなく、そもそも5日を超える日数について会社が指定することは認められていません。

つまずきやすいのは右側です。

ひとつは時間単位年休。労使協定を結べば年5日分まで時間単位で取れる制度ですが、この時間数は年5日から差し引けません。時間単位で40時間取った社員がいても、年5日の側では0日のままです。会社が時季指定を時間単位で行うことも認められていません。

もうひとつは特別休暇です。夏季休暇や慶弔休暇のように会社が独自に設けた休みは、有給であっても年5日には数えられません。「うちは夏に3日休ませているから、残り2日でいい」という数え方は成り立たないということです。なお、この義務化を機に特別休暇を廃止して年次有給休暇に振り替えるやり方は、法改正の趣旨に沿わないと明記されています。

半日単位は数えられます。社員が半日での取得を希望し、会社がそれに応じた場合は0.5日として差し引きます。前年度から繰り越した分を取った場合も、その日数を差し引けます。

指定しただけでは足りない

会社が5日分の時季を指定しても、実際に休んでいなければ法違反として扱われます。指定した日に社員が自分の判断で出勤し、会社がその労働を受け取ってしまえば、年次有給休暇を取得したことにはならないためです。

罰則は次のとおりです。

罰金は対象となる労働者1人につき1罪として取り扱われます。5人に取らせられなければ5件です。ただし労働基準監督署の監督指導では、原則としてまず是正に向けた指導が行われるとされています。

表の2行目にも注意してください。会社が時季指定を始めるなら、対象となる社員の範囲と指定の方法を就業規則に書く必要があります。休暇に関する事項は、就業規則に必ず書かなければならない事項だからです。A社のように「数年前の版が一応ある」状態のままでは、ここが抜けたままになります。

参考（厚生労働省）：年5日の年次有給休暇の確実な取得 わかりやすい解説（PDF） ／ 改正労働基準法に関するＱ＆Ａ（PDF）

有給管理簿は「作ってもいい書類」ではなく法定義務

年5日の義務とセットで2019年4月から始まったのが、年次有給休暇管理簿の作成義務です。労働基準法施行規則第24条の7が根拠で、労働者ごとに作り、保存しなければなりません。冒頭のA社が「社長の記憶が唯一の管理台帳」だった状態は、この義務を満たしていなかったことになります。

書く項目は3つだけです。

日数の欄で戸惑うのが時間単位です。年5日には数えられませんが、管理簿には記録します。数えるルールと記録するルールは別だと考えてください。

保存期間は3年です。年次有給休暇を与えた期間中と、その期間が終わったあと3年間。規則の条文そのものには「五年間」と書かれていますが、同じ規則の附則第71条が「当分の間、三年間とする」と定めているため、実務では3年で運用します。

形式は決まっていません。労働者名簿や賃金台帳とあわせて作ってかまいません。エクセルの1シートを社員名簿に足す形でも、勤怠システムの中で管理する形でも問題ありません。システムで管理する場合は、必要なときにいつでも出力できる状態にしておくことが条件です。

社員から「あの日を別の日に変えたい」と言われて取得日を変更したときは、管理簿も直します。記録が実態とずれた時点で、書類としての意味がなくなるためです。

参考（e-Gov法令検索）：労働基準法施行規則 第24条の7

うちのパートは対象か——週4日なら3年6か月で対象に入る

年5日の対象は「法定の年次有給休暇が10日以上付与される人」です。正社員なら入社から6か月で10日に届くので、最初の基準日から対象になります。

判断が分かれるのはパート・アルバイトです。所定労働時間が週30時間未満で、かつ週の所定労働日数が4日以下（または年間の所定労働日数が216日以下）の人は、日数が所定労働日数に応じて比例付与されます。

表を横に追うと、10日に届く時点が見えます。週4日の人は勤続3年6か月、週3日の人は勤続5年6か月から、年5日の義務の対象に入ります。週2日以下の人は、何年勤めても法定付与が10日に届かないため対象になりません。

「パートは関係ない」と思い込んでいる会社ほど、長く勤めてくれている週4日の人が対象に入っていることに気づきません。

間違えやすい2つの線引き

ひとつは、繰越分との合算です。前年度から繰り越した日数を足せば10日以上になる人は、対象になりません。判定に使うのは、その年の基準日に新しく付与される日数だけです。週3日で勤続2年6か月（付与6日）の人が繰越4日を持っていれば手元は10日ですが、対象外という扱いになります。

もうひとつは、法定を上回る付与です。法定では7日のパートに、会社が独自に10日を付与している場合も対象にはなりません。法定の付与日数が10日に満たないためです。この場合、会社が時季を指定することもできません。

逆に、対象に含まれる範囲は思ったより広いです。管理監督者も、有期雇用の社員も対象で、企業規模による猶予もありません。中小企業を含むすべての事業場に適用されます。

ここまでの3つの章を、自社に当てはめてみてください。よくある3つの形です。

参考（厚生労働省）：年5日の年次有給休暇の確実な取得 わかりやすい解説（PDF・付与日数の表はP3）

「ルールがなさすぎる」――申請書式そのものが存在しない

A社の問題は、多くの会社が思う「ルールが守られない」より一段手前にありました。そもそも運用する人も、書式も、集計の流れも存在していなかったのです。

面談でM社長自身がこぼした言葉が、状況を的確に表しています。「ルールがなさすぎて、ルールがなさすぎる。休みからしてそう」。就業規則は数年前の版が一応あって、「有給は3日前までに申請」と書いてあります。ところが、その申請をどの紙に、誰に出すのか――その書式もフローも実際には決まっていませんでした。ルールの文言だけが宙に浮いている状態です。

就業規則に書いた文言を実際に回すには、書式と手順まで決めておく必要があります。何を必ず書き、どこへ届け出るかは、就業規則の作り方で、記載が必要な項目から届出の手順まで通してまとめています。規則の文言と現場の運用がずれていないかを見直すときに使えます。

具体的に何が起きていたかを並べると、こうなります。

さらに面談を進める中で、住民税（市県民税）の給与天引きと納付が正しく運用できていなかったことも分かりました。これは放置すれば会社の労務リスクに直結します。悪気があったわけではなく、「やる仕組み」も「気づく仕組み」もなかったというだけの話です。だからこそ根が深いとも言えます。

あなたの会社では、こうした処理が「誰か特定の人の記憶と善意」で何とか回っていませんか。回っているうちは問題が見えません。その人が一日抜けたとき、初めて穴の大きさが分かります。

労務の属人化は、人材・財務・経営の問題と一本でつながっている

A社の労務の未整備は、労務だけの話では終わりません。私たちが第三者の視点で状況を整理すると、人材・労務・財務・経営が一本の線でつながった構造が見えてきました。

管理を担える人材が社内にいない（人材）から、勤怠や給与の処理が仕組みにならない（労務）。仕組みがないから社長が全部抱える（経営）。社長が管理に時間を取られるから、本来やるべき資金繰りや事業の判断（財務・経営）に集中できない。そしてまた、新しく人を採る余裕も仕組みも作れない――ぐるりと一周してつながっています。

つまり「勤怠ソフトを入れれば解決」という話ではないのです。ソフトはあくまで道具で、その前に社長の頭の中にしかない情報を、いったん外に出して形にする作業が要ります。組織の役割分担、誰が何を承認するのか、申請はどの流れで動くのか。ここが空白のままツールだけ入れても、結局また社長が全部確認する羽目になり、属人化は形を変えて残ります。

道具の話に飛びつく前に、「社長の頭の中を書き出す」。ここが出発点でした。

頭の中を外に出す、3つのステップ

私たちが提案したのは、一気に全部を変えることではありません。M社長自身も「全部綺麗にしていかなあかんねんけど、ちょっとずつするしかない」と現実的でした。その通りで、優先順位をつけて一段ずつ進めます。順番は次の3ステップです。

第1ステップは、頭の中の書き出し。社長の記憶にある有給残日数を実際の台帳に落とし、「有給は誰に、どの書式で申請し、誰が承認するのか」という流れを一枚の紙に明文化します。就業規則に書いてある「所定の手続き」を、初めて実在する手続きにする作業です。地味ですが、これがないと以降の自動化がすべて空回りします。

第2ステップは、勤怠が自動で集まる形への切り替え。A社は全社員がすでに使っているビジネス版のチャットツールと、クラウドの勤怠ソフトを連携させ、タブレットで打刻したデータが自動で集計され、給与計算につながる仕組みに変えます。費用はクラウド勤怠ソフトで社員1人あたり月およそ400円、25名で月1万円ほどの見通しです。社長が毎月手で確認していた工数と、外注先での入力ミスのリスクを、月1万円で肩代わりできる計算になります。

第3ステップは、経費とIT基盤の整備。紙の小口現金表を精算の仕組みに置き換え、あわせて個人のメールや個人アカウントで動いていた業務を、会社のドメイン・アカウントに集約し直します。「会社の箱」がないまま個人の道具で回っている状態を、会社の資産として整える段階です。

順番を守ることが大事です。基盤づくりから始めたくなりますが、まず日々の勤怠という一番痛い部分を仕組みにして、社長の手を空ける。その余白ができてから、経費や基盤に進む。手をつける順番を間違えると、現場が「また新しいことをやらされる」と感じて止まってしまいます。中小企業の働きやすい環境と労務の仕組み化は、道具の性能より導入の順番で決まる部分が大きいのです。

勤怠・給与そのものをシステムで仕組み化する進め方は、勤怠・給与計算のデジタル化｜労務のムダをなくすで詳しく紹介していますので、ぜひご覧ください。

こうした変化を、ビフォー・アフターで整理すると次のようになります。

「全部仕組み化したい」が、初めて言葉になった日

あの面談から、A社の労務は目に見えて動き出しました。3ステップのうち、①頭の中の書き出しと、②勤怠が自動で集まる形への切り替えは、すでに完了しています。社長の記憶だけが頼りだった有給残日数は台帳に落ち、申請の書式と承認フローも実在するものになりました。タイムカードの打刻は自動で集計され、給与計算まで連動する形に切り替わっています。いまは3ステップ目、経費とIT基盤を「会社の資産」として整える段階を進めているところです。

それまで「なんとなく回っている」で済ませていた状態が、この日はっきりと課題として言葉になったことです。M社長の口から「全部仕組み化したい」という意思がはっきり出た。頭の中だけにあった有給の管理や承認の流れが、初めて「外に出すべきもの」として全員の共通認識になりました。長年うやむやだった住民税の処理にも、放置できない問題として具体的な一歩目が刻まれたのです。

社長一人の頭の中に閉じていた会社の管理が、外に出て、誰もが確認できる仕組みへと変わってきました。残る3ステップ目をやり切れば、労務は完全に「会社のもの」になる——「社長が倒れたら止まる会社」だったA社は、いまや社長がいなくても回る土台を着々と積み上げています。

まとめ

① 「社長が全部覚えている」は強みでなくリスク

社員の状況を全部そらんじられるのは有能さの証ですが、それが唯一の管理台帳になっている限り、会社は社長不在で止まります。頭の外に出すことが、会社を強くします。

② ルールを守らせる前に、ルールを実在させる

就業規則やタイムカードが「あるのに機能しない」のは、申請書式や集計の流れという運用の中身が空白だから。守らせる話は、それを作ってからです。

ルールを作っても形骸化させないための就業規則の設計は、就業規則の整備は段階が命｜懲戒解雇を有効にする5ステップ設計で解説していますので、そちらもご覧ください。

③ ツールより先に、頭の中の書き出しと順番

勤怠ソフトは道具にすぎません。記憶にある情報を台帳と書式に起こし、勤怠→経費→基盤の順で一段ずつ外に出す。この順番が、遠回りに見えて最短です。

アドバイスをして資料を置いていくだけでは、社内の仕組みは変わりません。誰かが現場の中に入り、申請書式の一枚から泥臭く一緒に手を動かしてこそ、属人化した業務は会社の財産に変わっていきます。

最後に

「気づけば、会社の管理を全部自分が抱えていた」「仕組みにしたいけれど、何から手をつければいいか分からない」――もし同じような状態でお困りなら、まずは頭の中にあるものを一緒に書き出すところから始められます。私たちは提案だけで終わらず、実際に社内に入って整えるところまで伴走します。一度、気軽にご相談ください。