報連相ができない社員は仕組みで直す｜仕事が早い人ほど損をする理由

「あの人、いつも早く終わって突っ立ってますよね」——その一言の裏側

工場の休憩室で、事務のパートさんがぽつりとこぼしました。「あの人、いつも先に手が空いて、暇そうにしてますよね」。指していたのは、勤続6〜7年、社内でいちばん仕事が早いと言われる中堅社員のSさん（仮に「Sさん」とします）でした。

Sさんが働くのは、建設機械の部品を溶接・機械加工でつくる、従業員30名弱の金属加工メーカー（本記事ではA社とします）。汎用機・NC・溶接と部門が分かれ、外国人の技能実習生も在籍する、地方によくある下請の製造現場です。

Sさんは頭の回転が速く、段取りもうまい。だから人より早く仕事を終えます。ところが終わったあと、誰にも何も言わずに次の指示を待って立っている。その姿が「サボっている」「冷たい」と映り、特に現場スタッフや事務の女性たちから反感を買っていました。社長も「彼が何を考えているのか、正直わからない」と漏らしていたほどです。

ここで、原因の見立てを書いておきます。この問題の原因は、Sさん個人の性格ではありません。「仕事が終わったこと・手が空いたことを伝える仕組み」が会社になかったこと、これが根っこです。優秀な人ほど黙って早く終わるので、仕組みがないと「目立つ人」より評価されにくくなる。裏を返せば、報連相（報告・連絡・相談）を個人の心がけではなく仕組みに変えれば、この誤解は防げます。

報連相の仕組み化とは？”できる人任せ”をやめる組織の考え方

報連相の仕組み化とは、「気が利く人が自発的にやってくれる」状態に頼るのをやめ、誰がやっても同じように情報が回る”型”を会社側で用意することです。挨拶や気配りと同じ精神論の話にしないのがポイントです。

多くの中小企業では、報連相は「常識」「社会人として当たり前」の一言で片づけられがちです。しかし当たり前を求めるほど、それが自然にできる一部の社員に負担が寄り、できない社員は放置されます。仕組み化は、この属人性をなくす発想です。

「できる人任せ」と「仕組み化」では、同じ職場でも景色がまるで変わります。

規模が小さいうちは「できる人任せ」でも回ります。ただしA社のように、社員数が20名台から30名弱へ、そして工場増設で今後40名規模へと拡大していく局面では、この属人性が一気に足かせになります。人が増えるほど「誰が何を報告すべきか」が曖昧になり、まさにSさんのような誤解が各所で生まれるからです。

“暇そう”という誤解は、こうして生まれる

Sさんが誤解されたのは、性格が悪いからでも、やる気がないからでもありません。「仕事が終わった」という事実が、周囲に見える形になっていなかったからです。

Sさん自身にも言い分がありました。本人はこう話しています。「よかれと思って引き受けているものが、いつの間にか自分がやって当たり前になってしまう」。だから安易に動きすぎない。頭の中で結論を出して納得し、そこで満足してしまうタイプなのです。過程や配慮を自分から言葉にする習慣が、もともと薄い。

一方で会社側にも、「終わったら申告して、次の仕事をもらう」という当たり前の流れがありませんでした。だから早く終わる人ほど「手持ち無沙汰に立っている人」に見えてしまう。本人の特性と、仕組みの不在。この二つが噛み合って、誤解が固定化していたのです。

やっていること自体は同じ「早く終わって待機」です。それでも、間に一声あるかないかで、評価は正反対になります。私たちがSさんに伝えたのも、まさにここでした。「黙って待っていると”暇してるやつ”に見える。でも一言添えれば、”みんなのために時間を空けたやつ”に変わるんですよ」と。行動を大きく変える必要はない。伝え方の一手間だけで、損は防げるのです。

なぜ優秀な社員ほど孤立するのか｜人材・組織・労務の連動

優秀な社員の孤立は、たいてい一つの原因では起きません。A社のケースを私たちが第三者の視点で整理すると、人材・組織・労務の三つが連鎖している構造が見えてきました。

まず人材。Sさんは自己完結型で、発信が少ない。次に組織。役職上はリーダー制があるものの、実態は仕事の完了や手すきを伝える仕組みのない”文鎮型”に近い。そして労務。ここにもう一つの火種がありました。Sさんは肌の持病があり、特定の作業環境や素材が体に負担になるため、現場の一部作業に入れない事情があったのです。ところがそれが周囲に周知されておらず、「あの人だけ楽をしている」という誤解の一因になっていました。

税理士は税金、社労士は労務、と領域ごとに区切って見ると、この連鎖は見えません。「Sさんはコミュ力が低い」で終わってしまう。人・組織・労務を一本の線でつないで見て初めて、「直すべきは本人ではなく仕組みと共有だ」という答えにたどり着けます。

「育ちがいい」の一言が、なぜ危ないのか

Sさんの課題には、放置すればハラスメントに発展しかねない要素もありました。研修の場で、本人が無自覚に「あの人は育ちがいい／悪い」といった発言をしていたのです。

これは軽く聞き流せる話ではありません。私たちはSさんに、こう論理立てて説明しました。「”育ちがいい”というのは、育て方がよかったということ。つまり誰かがちゃんと育てたわけで、それは親を褒めていることになります。逆に”育ちが悪い”と言えば、それはその人の親を馬鹿にしている話になりますよね」。本人に悪意はなくても、言われた側とその家族を傷つけうる。この構造を言葉で示すと、Sさんは初めて自分の発言の危うさに気づきました。

無自覚な失言は、本人が理屈で納得しない限り直りません。「言い方に気をつけて」と注意するだけでは、なぜダメなのかが腹落ちせず、同じことを繰り返します。なぜその一言が相手を傷つけるのかを、論理でほどいて渡す。ここまでやって初めて、労務リスクの芽を摘めます。

念のため、法律上の位置づけも押さえておきます。職場のパワーハラスメントについては事業主に防止措置が義務づけられていて、中小企業も2022年4月から対象です。方針の明確化と周知、相談窓口の設置、事案への迅速な対応などが求められます。「本人に悪意がなかった」は、措置を取らなかった理由にはなりません。

何が該当し、会社として何を用意すればよいかはパワハラ防止法とは？｜罰則はないのに指導が来る仕組みと3要件で3要件と措置の中身を整理していますので、社内の体制を確かめるときに参照してください。

参考（厚生労働省）：職場におけるハラスメントの防止のために

報連相を仕組みに変える3つの手順

ここからが本題です。「コミュニケーション研修をやりましょう」で終わらせないための、具体的な手順を示します。ポイントは、本人の努力目標にせず、誰でも回せる型にすることです。

① 「終わったら言う」を全員のルールにする

誰が：一部の気が利く人ではなく、全員。何を：作業の完了と「手が空いた」ことの申告。どうやって：定型のフレーズを会社で決めてしまうのが効きます。A社では「終わりました。何か手伝えることはありますか」を合言葉にしました。

つまずきやすいのは、これを「本人の心がけ」に委ねてしまうことです。心がけは長続きしません。フレーズを固定し、朝礼や現場の掲示で「終わったら必ずこの一言」と共有しておく。言葉を決めておけば、Sさんのように発信が苦手な人でも、迷わず口に出せます。

② 「手が空いた」を見える場所に集める

何を：誰の手が空いていて、どの仕事が滞留しているか。どこに：ホワイトボードや共有のチャットなど、現場の全員が見られる場所に。口頭だけだと、その場にいなかった人には伝わりません。

見えるようにすると、リーダーや工場長が「じゃあSさんはBの応援に」と即座に配置できます。手すきが可視化されていない現場では、この差配が社長やベテランの記憶頼みになり、抜け落ちます。空いた手を”見えない親切”のまま放置せず、会社の資源として回す。これが仕組み化の肝です。

③ 配慮の一言をテンプレ化する

自己完結型の人は、頭の中で気遣っていても、それを言葉にしません。だから「気遣いをしていないように見える」。ここも精神論にせず、言い方の型を用意します。「手伝いましょうか」「この段取りで進めて大丈夫ですか」といった一言を、あらかじめ現場の共通語にしておくのです。

あわせて社長側にもフォローをお願いしました。A社では、①Sさんの肌の持病について、何を・誰に・どこまで伝えるかを本人と決めたうえで、必要な範囲で現場に共有する、②以前の失言で気まずくなった相手のところへ社長が一緒に謝りに行く、③この報連相の型を現場に定着させる、の3点です。本人の努力と、会社側の下支え。両輪がそろって初めて、仕組みは回り始めます。

持病を共有するときは、先に本人の同意を取る

①には順番があります。持病は「要配慮個人情報」で、本人の同意なく扱えません。個人情報保護法は要配慮個人情報を「本人の人種、信条、社会的身分、病歴、犯罪の経歴…」と定めていて、病歴はここに入ります（第2条第3項）。会社が本人の同意なく取得することも（第20条第2項）、あらかじめ決めた利用目的の範囲を超えて扱うことも（第18条第1項）できません。

労働安全衛生法にも同じ趣旨の規定があります。労働者の心身の状態に関する情報は「健康の確保に必要な範囲内」で集め、「収集の目的の範囲内」で保管・使用しなければならない、というものです（第104条第1項）。本人の同意がある場合はこの限りではない、と条文自身が但し書きで示しています。

よかれと思って現場に伝えたことが、本人にとっては勝手に病名を広められた出来事になる——これでは誤解を解くつもりが、別の不信を生みます。手順は次のとおりです。

実務では、病名は伏せて「この作業は代われない」という業務上の事実だけを共有すれば足りることが多いです。目的は誤解を解くことであって、病歴を知らせることではありません。ここを本人と1回話しておくだけで、①は安全な打ち手になります。

「本人と話す」の次にあるのが、会社の取扱規程

本人の同意を取れば終わり、ではありません。労働安全衛生法第104条は第1項だけではなく、第2項で「事業者は、労働者の心身の状態に関する情報を適正に管理するために必要な措置を講じなければならない」と定め、第3項で、その措置についての指針を厚生労働大臣が公表するとしています。

その指針が「労働者の心身の状態に関する情報の適正な取扱いのために事業者が講ずべき措置に関する指針」です。健康管理を通じて会社が知る情報を「そのほとんどが要配慮個人情報に該当する機微な情報」と位置づけたうえで、事業場ごとに取扱規程を定めるよう求めています。定めるべき事項は9つです。

策定の仕方も決まっています。原則は衛生委員会等を活用して労使関与のもとで検討することですが、衛生委員会の設置義務がない常時50人未満の事業場では、労働安全衛生規則第23条の2の「関係労働者の意見を聴く機会」を活用し、労働者の意見を聴いたうえで策定します。A社のような30名規模の会社は、こちらに当たります。作った規程は、就業規則その他の社内規程で共有の方法を定め、作業場の見やすい場所に掲示するかイントラネットに載せるなどして周知します。

もうひとつ、指針は釘を刺しています。情報の取扱いに労働者が同意しないことを理由に、その労働者へ不利益な取扱いを行ってはならない。「言いたくないなら配置を考え直す」という進め方は取れません。同意を取るとは、断る余地を残すことでもあります。

なお、健康診断や面接指導、ストレスチェックの実施事務に従事した人には、労働安全衛生法第105条の秘密保持義務がかかります。総務の担当者が健康情報に触れる会社では、ここもあわせて押さえておいてください。

規程をゼロから書く必要はありません。厚生労働省が「事業場における労働者の健康情報等の取扱規程を策定するための手引き」を公開していて、巻末の参考2に取扱規程の雛型が載っています。Sさんの一件のように、現場で一度でも「本人の事情をどこまで伝えるか」を判断したことがあるなら、そのときが規程を用意する合図です。

参考（e-Gov法令検索）：個人情報の保護に関する法律 ／ 労働安全衛生法

参考（個人情報保護委員会・厚生労働省）：個人情報の保護に関する法律についてのガイドライン（通則編） ／ 労働者の心身の状態に関する情報の適正な取扱いのために事業者が講ずべき措置に関する指針（PDF） ／ 事業場における労働者の健康情報等の取扱規程を策定するための手引き（PDF）

変わり始めた現場｜”評価されない優秀さ”に橋がかかった

この取り組みで、A社の現場には確かな変化が生まれました。

まず、Sさん自身が初めて「自分が周囲からどう見えていたか」を客観的につかめました。本人はこう言いました。「助けを求めるという行為には、ちゃんと意味があるんですね」。黙って抱え込むのが親切だと思っていた人が、”伝えること・頼ることも仕事のうち”だと腹落ちした。これは、本人にとっても会社にとっても大きな前進です。

社長の側にも変化がありました。それまで曖昧だった評価の物差しが、はっきり言葉になったのです。社長はこう語っています。「現場でほとんど職人としてものづくりをしている人が多いなかで、彼はまったく違う視点でサポートしてくれている。その見え方の違いは、周りにもわかってもらいたい」。感覚で「わかりにくいやつ」と扱っていた社員を、「別の強みを持つ人材」として言語化できた。これで社長は、フォローの手を具体的に打てるようになりました。

そして、誰も指摘できずにいた失言のリスクにも、会社として初めて正面から向き合う合意ができました。放っておけばいつか大きなトラブルになっていた芽を、事が起きる前に摘めたのです。

アドバイスをして資料を置いて帰るだけでは、こうした変化は起きません。性格診断で特性を可視化し、本人と1対1で時間をかけて向き合い、社長にも申し送りをして一緒にフォローを設計する。現場の中に入って泥臭く手を動かしてこそ、人と組織は動き出します。私たちが大切にしているのは、この「一緒に動く」部分です。

まとめ

人材・組織・労務は連動しています。「あの人はコミュ力が低い」で止めず、発信・仕組み・事情の共有をつないで見ると、本当に手を打つべき場所が見えてきます。中小企業の人事評価制度の設計も、この横断の視点から始まります。

その横断の視点で評価の物差しを組み直す手順は、中小企業の評価制度の作り方で、役割の定義から等級・評価基準までまとめています。報連相を型にしても、早く終わらせた人の働きが評価に反映されなければ、現場はいずれ元に戻ります。

最後に

「うちにも、優秀なのになぜか浮いている社員がいる」。もし今、同じような手応えのなさを感じているなら、それは本人の資質ではなく、仕組みが追いついていないサインかもしれません。人が増えるほど、この歪みは大きくなります。

私たちは、性格診断による特性の可視化から、本人面談、社長への申し送り、現場への定着まで、隣に座って一緒に動きます。同じような悩みを抱えていらっしゃるなら、一度ご相談ください。無料相談で、まずは現状を一緒に整理するところから始められます。