高齢者見守りサービスで新規事業｜採算試算と現場検証の進め方

「この街に、10年後どれだけ人が残っているのか」という問い

面談の席で最初に出てきたのは、テナントの空き区画の話でも、今期の売上の話でもありませんでした。人口が数万人規模の地方都市で商業施設の運営・管理を手がけるP社から出てきたのは、「この地域の人口は、この先どうなっていくのか」という話です。買い物に来られるお年寄りが、一人で車を運転して来店している。その事故のリスクが地域の課題として話題にのぼる。そうした日々の光景の積み重ねが、「今の事業のまま、この街と一緒に縮んでいくのではないか」という危機感につながっていました。

新規事業を考えるとき、多くの会社がつまずくのは発想の段階ではありません。アイデアは出るのです。止まるのは、その次――「それは本当に採算が合うのか」「現場は本当に回るのか」を、自社だけでは確かめきれないという段階です。P社の場合、検討していたのは独居高齢者向けの見守り・安否確認サービスでした。私たちがご一緒したのは、この構想を「良さそうな話」で終わらせず、契約件数・利用料・人件費という数字に落とし、さらに実際の現場に同行して確かめるところまでです。

この記事では、その検討プロセスをそのまま追いかけます。結論を先にお伝えすると、新規事業の検討を前に進める鍵は、①先に採算ラインの数字を置くこと、②その数字を現場で検証すること、③既存事業と共有できる資産を数えることの3つです。市場が伸びているかどうかより先に、自社にとっての損益分岐がどこにあるかを置いたほうが、判断は圧倒的に速くなります。

見守り・安否確認サービスとは？誰が何を担い、どこからお金が入るのか

高齢者の見守り・安否確認サービスとは、一人暮らしの高齢者の生活状況を定期的に確認し、異常があれば駆けつけたり関係者へ連絡したりする有料サービスです。訪問して顔を見る形、センサーや通報装置で異常を検知する形、電話や通信で定期連絡を取る形があり、実際には組み合わせて提供されます。P社が参考にしたのは、警備業の経験者が立ち上げた安否確認サービスの事業者でした。通報を受けて実際に現場へ駆けつけ、必要なら威嚇や初期対応まで行う――つまり「見ているだけ」ではなく、動くところまでを引き受けるモデルです。

この事業を検討する前提として、対象となる世帯がどれだけあるかは押さえておく必要があります。内閣府の高齢社会白書によると、令和5年時点で65歳以上の者のいる世帯は2,695万1千世帯で、全世帯の49.5%を占めます。また65歳以上の人口に占める一人暮らしの割合は、次のように見込まれています。

ここで大事なのは「市場が大きい」と喜ぶことではなく、自社の商圏に何世帯あるのかを、この割合から具体的に見積もる姿勢のほうです。

収益の入り口も整理しておきます。この種のサービスは、利用者からの月額利用料だけで組み立てるとは限らず、複数の入り口を組み合わせて成り立たせる設計になります。

P社の検討でも、利用料に加えて行政からの補助を組み合わせる想定が語られました。ただし、この時点で制度名や金額まで確認できていたわけではありません。ここは重要なところで、補助が出る前提で採算を組んだ新規事業は、補助が付かなかった瞬間に成立しなくなります。私たちは、補助を「上振れ要因」として扱い、まず利用料だけで成り立つかを見る形で試算を進めました。自治体の枠組みを調べる場合は、市町村の介護保険担当課や地域包括支援センターが入り口になります。

参考（内閣府）：令和7年版高齢社会白書「3 家族と世帯」

参考（厚生労働省）：介護予防・日常生活支援総合事業 ／ 地域包括ケアシステム

施設運営一本足という構造｜P社の不安は「業績」ではなく「地形」だった

P社の不安は、直近の業績が悪いことから来ていたのではありません。収益が、地域の人口という一つの変数にぶら下がっているという構造そのものから来ていました。商業施設の運営・管理は、その商圏に人が住み、買い物に来ることで成立します。人が減れば来店客が減り、来店客が減ればテナントの売上が落ち、テナントの売上が落ちれば賃料の維持が難しくなる。売上の落ち方が一段階ずつ遅れてやってくるため、危機感は持ちにくいのに、動き出したときには選択肢が狭まっている――そういう性質の課題です。

私たちが第三者の立場でP社の状況を整理すると、次のような構造が見えてきました。地域の人口減少と高齢化は、P社にとって「客が減る」というマイナス面だけの現象ではありません。同じ現象が、買い物に出るのが難しくなる高齢者が増えるという需要も同時に生んでいます。既存事業を減らす力と、新しい事業を必要とする力が、同じ一つの変化から出ている。だとすれば、次の収益源を地域の外に探しに行くより、同じ地域の中で、人口構成の変化そのものに応える事業を持つほうが理にかなっています。

もう一つ整理しておきたいのは、既存事業との共有資産です。商業施設の運営会社は、地域に施設という拠点を持ち、地元での認知があり、日常的に高齢の来店客と接点があります。まったくの異業種が同じ地域で見守り事業を始める場合と比べると、営業の入り口と信用のつくり方で有利な位置にいます。新規事業を評価するとき、「儲かるかどうか」の前に自社の既存資産をどれだけ使い回せるかを数えると、候補の絞り込みが速くなります。

新規事業が「机上の空論」で終わる理由と、そこを抜ける進め方

新規事業の検討が止まるとき、原因はたいてい能力や情熱ではなく、進め方の順番にあります。よくあるのは、市場の大きさや将来性から入り、良さそうだという合意までは取れるのに、誰がいくらでどれだけ買うのかという数字を置かないまま次の会議に持ち越されるパターンです。数字がないので判断ができず、判断ができないので情報収集を続け、そのうち本業が忙しくなって立ち消えになります。新規事業を殺すのは反対意見ではなく、判断できないまま時間が経つことです。

もう一つの落とし穴は、数字だけで判断してしまうことです。表計算ソフトの上では、件数と単価を掛ければきれいな売上が立ちます。しかし見守りサービスのように人が動く事業は、1件あたりに実際どれだけの時間がかかるのか、夜間の待機をどう回すのか、緊急時に誰が駆けつけるのかで、必要な人員がまったく変わります。ここを机上で埋めると、たいてい楽観側にぶれます。

この2つを避けるために、P社の検討では「先に数字を置き、その数字を現場で検証する」という順番を取りました。順番を逆にしない――これだけで、検討のスピードと精度は変わります。次の章から、実際にどう数字を置き、何を現場で確かめたのかを具体的に見ていきます。

採算ラインを先に置く｜契約件数・単価・人件費から逆算する4ステップ

新規事業の採算は、売上予測から作らないほうがうまくいきます。「何件契約できたら、この事業は人を1人雇って回せるのか」という損益分岐の件数を先に置くほうが、その後の営業目標も、撤退ラインも、同じ一つの数字から決まるからです。P社の検討では、次の4ステップで数字を組み立てました。

ステップ1｜対象を「65歳以上の独居世帯」まで絞り込む

最初にやるのは、対象を一行で言い切れるところまで絞ることです。P社の検討では、対象を65歳以上の一人暮らし世帯とし、戸別訪問で契約を取っていく方針を置きました。「高齢者向けサービス」のままでは、営業先のリストが作れません。65歳以上・独居・自社の商圏内、とまで絞ると、訪問できる住宅の範囲が具体的に見えてきます。

ここでの担当は経営者本人か、新規事業を任せる予定の社員です。成果物は、対象条件を1行で書いた紙と、商圏内の推定世帯数の数字。方法は、市区町村が公表している年齢別・世帯別の統計と、前章の高齢者の一人暮らし割合を掛け合わせて概算を出します。つまずきやすいのは、対象を広げたほうが売れると考えてしまうことです。対象を広げるほど、訪問の当たり率は下がります。

ステップ2｜月額単価を、相場と支払い能力の両面から置く

次に、1世帯あたりの月額をいくらに置くかを決めます。P社の検討では、月額8,000〜10,000円程度という水準を仮置きしました。ここで見るべきは二つで、同種のサービスが地域でいくらで提供されているかという相場と、対象世帯が年金収入の中から毎月払える金額かという支払い能力です。どちらか片方だけで決めると、高すぎて売れないか、安すぎて人件費が出ないかのどちらかになります。

単価を置いたら、件数との関係を一覧にします。次の表は、月額単価と契約件数の組み合わせで、月商がどう変わるかを整理した計算例です。

この表から読み取れるのは、単価の差が積み上がるスピードです。同じ50件でも、単価が2,000円違えば月商は10万円、年間では120万円変わります。逆に言えば、単価を下げて件数で取り返す設計にすると、必要な訪問件数が跳ね上がり、人が足りなくなります。新規事業では、件数より先に単価を守るほうが成立させやすいという判断になります。

ステップ3｜人を1人雇える件数を、損益分岐として置く

P社の検討で置いた採算ラインは明快でした。契約件数が50〜60件程度に届けば月商およそ50万円となり、月給25万円想定の新規雇用1名分の原資になる、という計算例です。人件費のほかに、社会保険料の会社負担分、移動の車両費・燃料費、通報機器や通信の費用がかかるため、月商50万円がそのまま利益になるわけではありません。それでも、「50〜60件で、専任を1人置ける段階に入る」という到達点が定まると、事業の輪郭が一気にはっきりします。

この数字の置き方には副産物があります。営業目標が「頑張って契約を増やす」ではなく「まず50件」という具体になること。そして、何か月やって何件だったら撤退するのかという判断基準を、始める前に決められることです。新規事業でいちばん高くつくのは、やめどきを決めずに始めることです。

ステップ4｜その件数を取り切れるかを、営業手段まで含めて検証する

最後に、置いた件数が現実に取れるのかを検証します。P社の方針は戸別訪問でした。実際に打診した相手からは好意的な反応があったと記録されており、少なくとも「話は聞いてもらえる」段階までは確認が取れています。ここで確かめるべきは、1日に何軒訪問できるのか、そのうち何軒が話を聞き、何軒が契約に至るのか、50件に到達するまで何か月かかるのか、という営業側の歩留まりです。

契約が積み上がるまでの期間は、そのまま先行して出ていく人件費の期間になります。新規事業の資金は、売上が立つ前の助走期間をどう食いつなぐかで決まるため、既存事業のキャッシュフローに余力があるかどうかを並行して見ておく必要があります。手元資金と月々の返済の関係を整理する進め方は、中小企業の資金繰り改善で具体的に解説しています。新規事業を検討する前に、まず既存事業の資金繰りの見える化から着手したほうが早いケースも少なくありません。

現場に同行して確かめた、数字に出てこない論点

採算の数字を置いたあと、私たちの担当者は実際に見守り・待機の業務に同行しました。参考にしたサービスの現場に入り、待機の車内で時間の流れを体感し、実際にどう動いているのかを確認したのです。新規事業の判断で最後に効くのは、表計算ソフトの数字ではなく、一度でも現場に立ったかどうかです。アドバイスをして資料を置いていくだけでは、その事業が本当に回るのかは誰にも分かりません。

現場に同行して初めて具体になるのは、次のような項目です。

このうち、机上の試算をいちばん大きく狂わせるのは1件あたりの実所要時間と、夜間・休日の待機体制です。日中の訪問だけなら1人で回せる件数も、24時間の対応を約束した瞬間に、必要な人数は1人では収まらなくなります。50〜60件という損益分岐の数字も、「日中の定期確認を前提にした場合の数字」なのか「夜間の駆けつけまで含めた場合の数字」なのかで意味が変わります。同じ売上でも、約束するサービスの範囲が変われば必要人員が変わる――ここは現場に立たないと肌感が持てない部分です。

もう一つ、現場でしか分からないのが、この仕事に向いている人物像です。見守りは、機器を設置して終わりではなく、相手の生活に定期的に入っていく仕事です。高齢の利用者と信頼関係を築ける人でなければ続きません。求人票を書く前にこれが分かっているかどうかで、採用の精度は変わります。

活用事例｜自社の状況別に、どう検討を進めるか

ここからは、読者の会社がどの状況にあるかで検討の入り方が変わる点を、想定例として整理します。いずれも制度や事業の使い方の考え方を示すための想定例であり、実在の支援事例ではありません。

3つのケースに共通して言えるのは、判断の軸は「その事業が伸びるかどうか」ではなく、「自社の既存資産で、損益分岐の件数まで到達できるか」だということです。同じ事業でも、拠点・人手・資金のどれを持っているかで、成立するかどうかが変わります。

検討はどこまで進んだか｜「良さそうな話」が判断できる案件になった

P社の検討は、この記事で追いかけた範囲で、次のところまで進みました。参考にできる事業モデルを具体的に特定し、その現場に私たちの担当者が同行して実態を確認し、対象を65歳以上の独居世帯と定め、月額8,000〜10,000円という単価水準を置き、50〜60件で専任1名を雇えるという損益分岐を数字で持った状態です。行政からの補助は組み合わせの想定として置きつつ、それを前提にしない形で採算を見る方針も定まりました。

漠然とした危機感から始まった話が、判断できる案件の形になった――これがこの段階の到達点です。「この街の人口はどうなるのか」という問いは、そのままでは経営判断になりません。それが「対象は65歳以上の独居世帯、単価は月額8,000〜10,000円、50件で人を1人置ける、到達までは戸別訪問で何か月」という形に変わったとき、初めて社長は「やる・やらない・条件付きでやる」を選べるようになります。

ここまで来れば、次に確かめるべきことも自動的に決まります。商圏内の対象世帯数を実数で押さえること、自治体に補助や委託の枠組みがあるかを窓口で確認すること、そして小さな件数で試験的に始めて、1件あたりの実所要時間と契約の歩留まりを実データで取ること。新規事業の検討は、こうして「次に何を確かめるか」が一つずつ具体になっていく過程そのものです。社長が一人で抱えている限り漠然としたままの不安も、外から数字と現場を持ち込むと、順番に片づけられる作業に変わります。

まとめ

最後に

人口が減っていく地域で事業を続けていると、業績が悪いわけでもないのに、この先の景色が見えないという感覚に襲われる時期があります。その不安は、数字にも決算書にも出てきません。だからこそ社内で共有しにくく、社長一人が抱え込みやすいものです。

新規事業の検討は、アイデアを出す作業ではなく、「本当に回るのか」を一つずつ確かめていく地味な作業です。採算ラインを置き、現場に立ち、既存事業の資金繰りと突き合わせる。この一連を社長が本業の合間に一人でやり切るのは、現実にはかなり厳しい。私たちTalent Partner（社長の経営参謀®）は、こうした検討に外から入り、数字の試算から現場の同行まで一緒に手を動かす形で伴走しています。

「次の柱を持たないとまずい気がしているが、何から手を付ければいいか分からない」——もしそんな段階にいらっしゃるなら、一度ご相談ください。判断できる形に整えるところから、ご一緒します。