役員賞与と月額の配分設計｜同じ年収でも社会保険料は変わる

役員賞与と月額の配分で、同じ年収でも社会保険料は変わる

「こんな方法があるんやったら、なんでもっと早う教えてくれへんかったんや」——決算の数字を前に、社長がぽつりと漏らしました。地方で戸建て住宅の工事を請け負う建設会社。大手住宅メーカーの協力会社として長年やってきた、堅実な会社です。社長は数字にシビアで、無駄な出費には人一倍うるさい。それでいて、役員報酬の「受け取り方」まで踏み込んで考えたことは、これまで一度もありませんでした。

役員報酬は、多くの会社で「前年と同じくらい」「生活費から逆算してなんとなく」決まっています。ですが、同じ金額を受け取るのでも、役員報酬は「いくら取るか」だけでなく「月額と賞与にどう振り分けるか」で、会社と本人が負担する社会保険料が変わります。そして、この受け取り方を変えられるのは、原則として事業年度が始まってから3か月以内という短い窓しかありません。

この記事では、なぜ長年つき合っている顧問の税理士からこの提案が出てこないのか、その構造から解き明かします。単なる節税テクニックの話ではありません。会社のお金を横断して見る人がいないと見過ごされる「盲点」の話です。

役員報酬の社会保険料はどう決まる？月額と賞与の二本立て

社会保険料（健康保険料・厚生年金保険料）は、役員報酬を「毎月の報酬」と「賞与」の二本立てで見て、それぞれ別のルールで計算されます。ここを押さえると、なぜ受け取り方で負担が変わるのかが見えてきます。

毎月の役員報酬は「標準報酬月額」という等級に当てはめて保険料を計算します。月額が高いほど等級が上がり、会社と本人が毎月払う保険料も増えていきます。一方、賞与は「標準賞与額」をもとに計算し、こちらには上限があります。

ここに設計の余地があります。標準賞与額には上限があるため、報酬の一部を賞与でまとめて受け取ると、厚生年金は1か月150万円、健康保険は年度で573万円を超えた賞与部分には、社会保険料がかからないのです。標準賞与額は、支払った賞与額（税引き前の総支給額）から1,000円未満を切り捨てて計算します。ここでいう賞与は年3回以下で支給されるものを指し、年4回以上支給すると標準報酬月額の対象になるため、この設計は使えません。健康保険の573万円は年度（4月1日から翌年3月31日）の累計で判定し、厚生年金の150万円は同じ月に2回以上支給したときは合算して判定します。

つまり「毎月の報酬に全額を乗せる」のと「月額を抑えて賞与に回す」のとでは、同じ年収でも社会保険料の総額が変わってくる、ということです。ただし、これは報酬の総額が上限に届くくらいの水準にある会社で効く話で、どの会社でも一律に得になるわけではありません（効く・効かないの見分けは後半で整理します）。

そもそも報酬の総額をいくらにするかは、この記事とは別の判断になります。税金と社会保険料、そして手取りのどこで釣り合わせるかは、役員報酬はいくらが最適？｜社会保険料と手取りのバランスでまとめています。期首から3か月という同じ窓の中で、まず総額を決め、次にその受け取り方を設計する——この順で考えると迷いません。

参考（日本年金機構）：厚生年金保険の保険料（標準報酬月額の等級） ／ 従業員に賞与を支給したときの手続き

なぜこの会社では、ずっと手つかずだったのか

この会社では、役員報酬をほぼ全額、毎月の報酬として受け取っていました。賞与への配分はゼロ。決めるときは「去年と同じくらい」で、月額と賞与のバランスを意識したことは一度もありません。社会保険料が重いという実感はあっても、具体的な打ち手までは見えていませんでした。

やっかいなのは、思い立ったときにすぐ変えられるわけではないことです。役員報酬の変更には、原則として「事業年度開始の日から3か月以内」という期限があります。この会社が受け取り方を見直そうとしたとき、今期はすでに、変更できる事業年度開始から3か月以内の期限を過ぎていました。気づいたのが遅く、実行は来期まで持ち越しです。

「知っていれば、もっと早く動けたのに」——社長のこの一言が、この記事の出発点です。知っているかどうか、そして期限内に動けるかどうかで、会社に残るお金が変わってしまう。あなたの会社では、役員報酬の受け取り方を、いつ・誰が・どんな根拠で決めているでしょうか。

なぜ顧問の税理士からこの提案が出てこないのか

これは税理士の力不足ではなく、専門家の「守備範囲」の問題です。税務・労務・財務を横断して見る人がいて初めて、この盲点は見つかります。

税理士の仕事は、税務申告を正しく行い、税額を適正に計算することです。役員報酬についても「いくらなら税務上問題ないか」までは見ますが、「社会保険料まで含めて、受け取り方をどう設計すると会社と本人のお金が一番残るか」は、税務申告の枠の外にあります。社会保険は社労士の領域、経営全体の資金繰りはまた別の領域。つまり、それぞれの専門家が自分の守備範囲をきちんとやっているのに、その「あいだ」にある論点だけが、誰の担当でもないまま宙に浮くのです。

社長がこぼした「税金の計算はしてくれるけど、会社の経営そのものについて向こうから提案が出てくることはない」という感覚は、税理士への不満というより、この構造そのものを言い当てています。悪いのは誰でもありません。ただ、横断して見る人が一人もいなかっただけです。

私たちが第三者の立場でこの会社のお金の流れを整理すると、「財務（社会保険料というコスト）」「経営（役員報酬という意思決定）」「労務（社会保険の手続き）」が本来つながっているのに、それぞれ別々に扱われている構造が見えてきました。役員報酬だけを切り離さず、財務全体の立て直しの一部として捉え直したとき、初めて打ち手が浮かび上がります。

実際にどう設計するか：4つの手順

役員報酬の受け取り方は、次の4ステップで見直します。順番と、それぞれのつまずきやすい点まで押さえておくことが大切です。

手順1：いまの受け取り方を数字で見える化する

まず、現在の役員報酬を「毎月いくら・賞与でいくら」に分解します。多くの中小企業では、この会社と同じく「全額が毎月の報酬」になっています。ここに、会社負担と本人負担を合わせた社会保険料が毎月いくらかかっているかを並べると、はじめて「減らせる余地」が数字で見えてきます。担当は社長一人で抱えず、経理担当や外部の専門家と一緒に、給与台帳と直近の保険料の通知を突き合わせるところから始めます。

手順2：月額と賞与の配分を試算する

次に、年収の総額は変えずに、月額をいくらに抑えて、残りを決算賞与にいくら回すか、パターンを複数用意して社会保険料を試算します。このとき効いてくるのが、前半で触れた標準賞与額の上限です。賞与に寄せた金額のうち、厚生年金なら1か月150万円、健康保険なら年度573万円を超えた部分には保険料がかからないため、配分次第で総額が下がります。

手順3：役員賞与は「事前確定届出給与」を届け出る（最大の落とし穴）

ここが一番のつまずきどころです。役員に払う賞与は、原則として法人税の計算上は経費（損金）になりません。損金にするには、事前に税務署へ「事前確定届出給与に関する届出書」を出し、届け出た金額・支給日どおりに払う必要があります。届出をしていなかったり、届け出た額と異なる金額を払ったりすると、原則としてその賞与は全額が損金になりません（通達は「原則として」としており、事業年度をまたぐ場合など例外の扱いも示されています）。社会保険料を圧縮できても、法人税の負担が跳ね上がっては本末転倒です。

届出の期限は、株主総会などで決議した日から1か月を経過する日か、その会計期間開始の日から4か月を経過する日の、いずれか早いほうです。決算賞与で受け取る設計にするなら、この届出とセットで進めることが欠かせません。

手順4：改定期限を年間スケジュールに固定する

役員報酬を変えられるのは、原則「事業年度開始の日から3か月以内」です。この会社が今期実行できなかったのは、まさにこの窓を逃していたからでした。期首から3か月を過ぎたあとの増額は、原則として損金になりません。

期中に改定できる例外は2つありますが、性質が違います。役員の職務内容が大きく変わったとき（臨時改定事由）は増額も認められます。一方、業績が著しく悪化したとき（業績悪化改定事由）は、法人税法施行令で「その定期給与の額を減額した改定に限り」と定められており、増額の根拠にはなりません。どちらも限られた場面だけで、「臨時株主総会を開けばいつでも自由に上げられる」というものではありません。

だからこそ、この3か月の窓を毎年のスケジュールに固定し、決算月から逆算して「いつ株主総会を開き、いつ届出を出すか」を先に決めておくことが実務のカギになります。

参考（国税庁）：No.5211 役員に対する給与（定期同額給与・事前確定届出給与）

自社ならどう使うか：ケース別の考え方

同じ「役員報酬の見直し」でも、会社の状況によって答えは変わります。金額は考え方を示す例で、実際の効果は会社ごとに試算が必要です。

共通して言えるのは、受け取り方の設計は「保険料をどこまで下げるか」だけでなく「将来の保障をどこまで残すか」と一体で決めるべきだということです。数字の試算は専門家と一緒に行い、最終的な適用は所轄の年金事務所・税務署にも確認しながら進めるのが安全です。

「毎年、この窓を逃さない」体制ができた

この会社では、来期に向けた設計が固まりました。月額をいくらに抑え、決算賞与にいくら配分するか、金額の内訳まで具体的に決まっています。試算では、受け取り方を変えるだけで、会社と本人を合わせて年間約114万円の社会保険料が圧縮できる見込みになりました（この会社の一事例としての試算値です）。同じ働きをして、同じ年収を受け取りながら、これだけの現金が会社と社長の手元に残る計算です。

もう一つ、金額以上に大きな前進がありました。「役員報酬は毎年の決算月から逆算し、3か月の窓を逃さず設計する」という段取りが、この会社の年間スケジュールに組み込まれたことです。これまで社長の頭の中にも顧問の誰の担当にもなかった論点が、毎年きちんと回る「仕組み」に変わりました。数字にシビアな社長が、税務・社会保険・資金繰りをつなげて一枚の絵で見る視点を手に入れた——これが、この支援でいちばん確かに残ったものです。

まとめ

税理士・社労士がそれぞれの守備範囲をこなしていても、その「あいだ」の論点は宙に浮きがちです。役員報酬の社会保険料の圧縮は、会社に残る現金を増やす中小企業の資金繰り改善の打ち手の一つ。人・お金・組織を横断で見て初めて、こうした余地に気づけます。

最後に

もし、あなたの会社でも役員報酬を「前年と同じくらい」で決めていて、社会保険料の重さは感じているのに具体的な打ち手が見えていないなら、一度その受け取り方を数字で棚卸ししてみてください。期首から3か月という窓は、思っているより早く閉じてしまいます。

アドバイスをして資料を置いていくだけでは、会社のお金の流れは変わりません。私たちTalent Partner（社長の経営参謀®）は、現場に入り込んで、税務・社会保険・資金繰りをまたいで一緒に数字を組み直す立場でお手伝いしています。役員報酬の設計はもちろん、その先の資金繰りや事業の組み立てまで含めて、気になることがあれば一度ご相談ください。